半岛-走出复购管理的多重误区，餐饮做好复购率记住这三句话就够了

文|筷玩思维 陈富贵

生意离不开顾客消费，特别是线下实体经济，重复消费/多次消费是一个需要持续去考量的大话题，而且在唯经济论、唯消费论的视角，复购率也是一项比较重要的指标。

在餐饮门店经营管理这件事儿上，如何提升门店复购率、如何定一个可以推动发展的复购率指标，对于这类问题，大多餐饮老板并不陌生。

然而在实际经营管理中，我们发现，真实的问题是：很多人把复购率当成了一个“方法/工具”，仅仅从“术”的角度认识复购率，这是远远不够的。因为如果对复购率理解不到位，那么自然不能算是做到了善用复购率。

关于复购率理解的一些误区和相关问题

复购率全称是重复购买率，它是指消费者对于交易的重复次数。在常规理解中，有些定义会将重复购买率与客户忠诚度挂钩，认为两者是关联且正比的关系，但事实是，复购率和忠诚度没有必然的关系，严格来说，高复购率只是忠诚度的一个必要非充分因素而已。

PS：复购率和忠诚度有略微关联，但不是唯一关联，更不是必然关联，两者可以反向推导，但不能正向推导，比如忠诚度高，那大概率也会有很高的复购率，也可能有很高的转介绍率(说明不是唯一性)，反之则概率降低，又比如句子包含了词语(不是唯一，还有标点符号)，但词语并不包含句子(意境不属于句子)。

如果简单将复购率和忠诚度挂钩且不明白其中的关系，这意味着主体对于复购率有很大的误解。

1)复购率并不代表忠诚度

将复购率与忠诚度挂钩，这是一个特别大的误区。

以便利店为例，甲顾客一周有三次会去A便利店买水，一个月重复消费次数达到10次以上，管理者看到数据，或许会认为甲顾客就是门店的超级忠诚顾客。

实际复购率只是一个简单而“肤浅”的消费指标，还远远达不到忠诚度这一层次。在产品可替代、竞争到处都是的环境下，忠诚度是不存在的(甲顾客在家可以一周去楼下便利店三次，在公司可以去楼下便利店四次，如果这两家便利店是竞争对手，那么这样的忠诚度似乎就不存在了，如果这两家便利店换个品牌，消费依然存在，那更谈不上忠诚度)，此外，如果产品足够强且有唯一性，那么也不需要所谓的忠诚度(排队也要买，不是因为忠诚度，而是因为没有替代方案)。

要知道，复购率只是一个数据指标，它背后有很多原因，比如离得近、卖得快、产品不错、竞争对手很差等等，所以复购率并不代表忠诚度高或者低，这意味着两个事儿：其一，要抓复购率有很多方法，它没有局限性；其二，要对复购率指标进行追踪、研究，以此找出(高/低)复购率背后的原因，只有看到更深的消费动力和答案，复购率才能真正为门店所用。

2)复购率不是一个标准指标，甚至不是所有门店都要追求它

除了知道复购率只是一个简单的指标之外，我们还得明白另一个事儿：复购率不是一个标准指标，且不是所有门店都要追求复购率。

复购率不是一个标准指标，言外之意是，根据不同门店的位置、不同的利润率、不同的品类等等，复购率指标是有所差异的。比如车站、景区的餐饮无需也无法追求复购率，商场店和社区店的复购率指标不一样，快餐和正餐的复购率指标也应该有所差异，再根据不同管理者，复购率指标也会有一些不同。

在复购率管理这个事儿上，管理者不能用同一个数据指标来套所有的门店，此外，还有一种情况：比如门店不仅没有懂复购率的人才，也没有在复购率方面投入资源，如果只是根据经营数据算出一个结果，门店又不做任何深入，那么这样的复购率数据自然毫无意义。

我们也看到一种奇怪的情况，比如总部制定了强硬的复购率指标，但是又没有专门的复购率人才，门店在执行的时候迫于压力，最后只能在复购率上面造假糊弄，而总部只看数据，既不审查也不懂得如何审查，公司上下欺瞒糊弄，整个组织文化就这样败坏了。

而且还要知道，复购率是唯消费论，如果过于重视复购率，而又不投入资源，甚至把复购率放在最高位，只看付费样本不看体验，只重结果不看过程，这也是走了歪路。复购率虽然重要，但还没有达到至高的位置。

在这一部分，我们要看到三点：其一，复购率不是唯一指标，更不是标准指标，要根据实际情况做调节；其二，做好复购率需要投入资源，这个资源不仅包含了相关管理、执行人才，也包括了对顾客体验的相应投入；其三，复购率表面上是一个结果指标，从长远看，它其实是一个过程指标，抓好复购率要看的是过程，而不是冷冰冰的数据结果。

在复购之外，我们还要简单谈一谈“拉新”。

因为如果只看复购、不看拉新，这长远也是不利于复购的，就像羊吃草，如果只让羊吃草，而不注意草场的养护，最终的结果必然是无草可吃(比如一些山羊会把草根也吃掉，牧场需要持续赶羊，让羊换地吃草)。

可见复购不是一个单一的指标，它是一个大的监控管理系统。在商业的角度，我们可以把复购比喻为在池子里钓鱼(假设池子里的鱼都是被钓过一次的)，要想钓得更多的鱼(提高复购)，除了基础的比如提高钓鱼的技术、升级饵料、增加钓鱼的人，还应该提升格局，比如扩大池子、在池子里养更多的鱼。

基础的、提升格局的，这两者需要同时进行，基础的事儿指的是提高消费体验和消费吸引力，而提升格局指的是扩大池子、养更多鱼，这个事儿就是拉新。

从消费链路来看，拉新属于复购的一个源头，也是开端，有了拉新，才有了消费体验，接着才能进行复购的运营。由此看，抛开拉新谈复购，基本都是不成熟的。

不过，拉新只是关于复购这个词其中的一个小关键词而已，我们来看关于复购需要注意的相关关键词。

①周期

复购率需要考虑到周期，通常是一个月，短期有按7天(一周)或10天来算，长期也有按月、季、(半/全)年等周期来算，不同周期核算出来的复购率会有一定的差异，而短期复购率可以推导长期，比如从一两周推演一个月，从周期、月度复购率也可以推导年复购率(推演只作为预测之用，实际价值不高且数据实际变动较大)。

在大多数情况，短期复购率会因为相应问题而产生波动，比如短期复购率任务影响，又比如拉新任务影响，甚至是疫情影响等(影响到推演结果的正确率)。

②数据池

数据池是一个记录，可以是小程序记录，也可以是Excel表格，还可以是社群。有了记录，才有研究的可能，但记录的核心不在于研究，而在于沟通和运营。品牌方要让数据实现更深层次的价值，而不是仅得到一堆冷冰冰的数据。

③拉新→流失/唤新

按常规的一个月为周期，甲在一个月内只来了一次，之后再也没有消费记录，这就是拉新成功、但流失了的案例。

流失顾客是正常的，比如搬家了，或者这个顾客只是来旅游(路过)的，又或者可能是因为差评而离开，还有一类情况比较常见，比如有了更好的消费替代方案，总的来说，品牌方要允许有一定的流失率(需要对流失数据进一步观察，但通常难以做到，主要是回报问题)。

对于长期流失的顾客，这类数据应该剔除、不纳入复购率计算，因为顾客不在消费池子内、无法产生新的消费，留着也只会降低复购率(无法提升的降低数据没有意义)，而如果是因为差评或者有替代方案而流失的(沉睡顾客)，这类就不能剔除，品牌方要做的事情是针对沉睡顾客做唤新(唤醒)。

综述，复购率是一个系统的工作，要做好复购率，单单核算数据是没用的，这个事情需要品牌方投入资源，要有拉新管理做辅助(拉新是拉新，复购是复购，工作要分开)，品牌方还要有数据管理和分析的能力。先让拉新部门做前奏，得到数据池之后就可以做复购管理，后端则要做好评论、口碑管理。没有这整个链路的管控，单谈复购率并没有什么价值。

拉新和复购关联，但严格来说，拉新并不属于复购的范畴，筷玩思维本部分主要讲的是精准复购。

我们将提升复购的方法分成两个圈，一个是提升基础，另一个是唤新。

提升基础和唤新都是作用于池子内的行为，到店包含了等位，这是顾客流失的第一个节点，海底捞在这一方面就做得很好(当然成本投入也是最高的)，比如等位顾客可以享受免费美甲、擦鞋、推拿、陪聊、带娃等服务，此外还有游戏、零食茶水等等，有些门店在顾客等位时可以提前点餐，等位超过一定时间也可以打折，门店将无趣、无服务的等位变成一项好的体验，这是引发顾客复购的第一环节。

PS：池子指的是以餐厅为背景、所有到店的顾客。这是将复购管理前移，不是等顾客走了再做复购管理，而是顾客到店就要做复购管理。

到店之后是进店，是否有服务员引导、餐桌卫生、上菜速度、出品质量等都会影响到顾客的实际体验，从而进一步影响到之后的唤新和复购。

从等位到消费，再到用餐和买单，这是基础的环节，很多门店的复购管理最多就是加上营销，通常到这里就结束了，然而要真正去抓复购，光有基础是不够的。

接下来的核心是引导、建立关联。这两方面有很多可以操作的方法，门店可以通过APP、小程序、公众号、外卖等来获得顾客的联系方式并推送信息(直接推送到手机可能有隐私违规风险)；有的餐厅则是通过公众号点餐，平时用公众号推送门店消息以引导再消费；还有些餐厅在结账时给顾客发下次的消费券，通过服务或者折扣让顾客购买储值卡，包括在外卖袋子放返现、带微信号的小卡片。

最为典型的是将顾客拉入微信福利群，此外，还有品牌是在小程序点餐时让点餐人引导他的友人注册(以送优惠券引导，此举可以作用于拉新或者复购，如果要拉新，可以给新注册用户返更高金额的优惠券；如果要复购，则是让老顾客限期到店，同样也给高额的优惠券)。

在精准复购这个事儿上，我们可以将整个过程浓缩为两句话：进店有体验、离店有关联。

有一些餐饮人则在最后又加了一句话：再来有惊喜。比如给老顾客抹个零、上菜快一些、多送些水果、服务甜一点，只要别用力过猛、惹人心烦，对于优质餐饮品牌来说，抓好复购这个事儿其实并不难。